Travailler chez ArjoWiggins, c'est d'abord découvrir la passion que suscite le papier chez les hommes et les femmes qui oeuvrent chaque jour à le produire, l'embellir, le commercialiser, le faire vivre et évoluer…

Dans ce Groupe d'une grande variété humaine, professionnell et géographique, la gestion des ressources humaines se donne pour objectif de créer la cohésion autour de valeurs communes et de favoriser le progrès des performancespar la multiplication des échanges transversaux.

Des valeurs communes de transparence, communication, responsabilité,  reconnaissance

Si la richesse du Groupe réside en sa diversité, ArjoWiggins s'est donné les moyens de construire une culture d'entreprise forte à travers une politique de gestion des ressources humaines unifiée. Cette politique repose sur un ensemble de valeurs clairement identifiées et se matérialise par l'utilisation généralisée de procédures fédératrices destinées à garantir une gestion équitable en interne. Les politiques de développement et de formation, établies sur un référentiel commun de compétences de management, visent à promouvoir le dialogue entre les managers et leurs équipes avec des règles du jeu claires, un langage partagé et l'échange régulier sur les objectifs et les résultats de chacun. Cette approche vise aussi à permettre de repérer le potentiel de tous et de soutenir les initiatives de développement et de mobilité interne.

L'attractivité d'un groupe fort de ses projets

Le recrutement régulier de jeunes diplômés des grandes écoles témoigne de l'attractivité forte d'un groupe international mais de taille humaine, dont la stratégie de développement offre des perspectives très variées. La politique de rémunération entend s'accorder à cette ambition, en ménageant l'avantage historique dont bénéficie l'industrie papetière. Par son aspect homogène et équitable dans l'ensemble du groupe, elle permet par ailleurs de faciliter la mobilité interne. Il ne s'agit cependant pas d'un cadre niant une approche individuelle et la prise en compte des réalités locales. Les managers ont la latitude de reconnaître les performances de chacun. En ce qui concerne les non-cadres, la politique du groupe consiste à décentraliser les décisions au niveau des différents sites, charge à ces derniers de respecter les grandes orientations établies par la direction centrale.

Une entreprise riche de sa diversité

Avec un produit présent dans chacun des secteurs de l'économie, l'activité d'ArjoWiggins ouvre sur toute une diversité d'univers humains et techniques. ArjoWiggins est aussi un groupe à l'implantation géographique particulièrement variée, où chaque jour les hommes et les femmes de différentes cultures échangent et travaillent ensemble. Cette variété de culture, ArjoWiggins entend en faire un atout, pour apprendre les uns des autres en partageant nos façons de faire, de voir, de se fixer des buts et de progresser. La diversité au sein du groupe, c'est enfin celle des métiers : du travail sur machine au contrôle des finances, de la gestion de l'environnement au marketing, toutes les compétences sont utilisées, avec l'exigence et la motivation d'une production de très haute qualité.

Privilégier la responsabilité dans la gestion des relations sociales

L'objectif du Groupe est de favoriser le dialogue à l'échelle locale tout en se portant garant de la justice et de l'équité des décisions, du respect de chaque individu, et de l'application des législations nationales. Le contexte économique de nos activités rend plus encore nécessaire l'instauration d'un dialogue social intégrant la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Compétences et de l'Organisation (GPECO). Toutefois, ces efforts ne permettent pas toujours d'éviter des restructurations industrielles, comme ce fut le cas notamment dans trois de nos sites en 2003 (Crèvecoeur, Chartham, Ivybridge). Afin de prendre en compte les aspects trans-nationaux de nos métiers, et d'informer nos salariés au niveau le plus pertinent, ArjoWiggins a renégocié et signé en 2003, sous l'égide de la Confédération Européenne des Syndicats (CES), un nouvel accord pour la mise en place d'un Comité Européen.

Favoriser la progression dans l'entreprise

Pour accompagner la réalisation de la stratégie de l'entreprise, la direction centrale des ressources humaines a construit une offre complète de formation corporate au management. En 2003, 20% des cadres ont suivi une de ces formations. Contribuant à diffuser une vision commune du groupe, elles offrent la possibilité de mieux comprendre les fonctions et processus à l'oeuvre dans son organisation globale. Elles sont aussi l'occasion de  développer les réseaux transverses, l'expérience internationale et la sensibilité interculturelle. Pour accroître les possibilités d'évolution de carrière et permettre la diffusion des pratiques les plus performantes, priorité est par ailleurs donnée aux candidats internes pour toute ouverture de poste. Aujourd'hui, deux postes sur trois sont ainsi pourvus. Ces engagements en matière de formation et de mobilité répondent à l'enjeu que représentent pour ArjoWiggins le renforcement de sa cohésion interne et le développement d'une vision internationale. (Focus : Intranet, qui atteint aujourd'hui un stade de développement très avancé, continue de jouer un rôle essentiel dans cette politique, en mettant à disposition de tous des outils complets d'information, d'évaluation individuelle et d'échange.

Les progrès des résultats en matière de sécurité

La satisfaction n'est malheureusement jamais de mise en matière de sécurité, et l'usine reste un lieu dangereux, où les consignes de sécurité peinent à être appliquées avec rigueur. Cependant, un an après la mise en place de la charte sécurité et au prix d'un investissement quotidien des équipes, la politique de prévention et d'information commence à porter ses fruits, confirmant le fait que l'enjeu est essentiellement comportemental plutôt que technique.Les performances progressent ainsi à un rythme régulier tant du point de vue de la  fréquence que du taux de gravité. Justifiant à lui seul le prix que le groupe accorde aux confrontations entre activités, sites et pays, l'échange des meilleures pratiques contribue notablement à ce résultat. Cette année encore, les usines britanniques montrent l'exemple dans ce domaine.